赵卜成：融化团队的冷漠

　　业务精英要想成为卓越领导，需要有更好的聆听和分享能力，开放区的范围扩大后，和团队彼此相知、相识，人际协作变得更好，彼此互动变得更佳.

──美国卡内基训练北京、天津负责人 赵卜成

　　空闲就是烦恼，赵欣反复咀嚼着这句话的含义。半年前，他得到公司上层的肯定、提升了职位，赋予更重要的责任，可是经过半年后，担任新职的兴奋度已经慢慢在衰退，他发现他所面对的问题比过去所任的职位更为复杂。

　　赵欣带领一个10人的销售团队，虽然他也是出身技术背景的工程师，可是，他的销售业绩超越许多销售工程师，公司认为他有潜力带领销售团队，因此，将他的职位调整。对于赵欣来说，职位的调整也相对地带给他更多的压力。公司对销售职务采用了分流政策，将具有技术背景但缺乏领导管理素质的销售工程师定位为“专家”，另外几位销售业绩表现良好又有潜力带领团队的销售工程师则委以管理的重任。自从赵欣接任销售团队的领导之后，他发现大半的销售业绩仍必须依靠他的努力才能达成。他喜欢和老总们打交道，他知道和这些公务冗忙、压力重重的老总们打交道时需要带给他们一些附加价值。他创造出一种让人很自在的沟通氛围，让这些老总们开心及欢乐，这是他达成销售业绩很重要的一个优势。他培植幽默、疯狂嬉闹的能力。在餐宴饮酒作乐之时，他都能让那些老总们开怀大笑，舒缓老总们的压力，凭借着这样的特质，他可以很容易地敲开老总办公室的大门并长驱直入。

　　最近，有两位销售工程师丢掉了两个订单。他心里实在很郁闷。这两个订单应该手到擒来，怎么会在最后关键时刻他们才向他汇报状况的严重性呢？等到赵欣亲自出面想力挽狂澜时，他发现大势已去，回天乏术。赵欣实在不理解为什么这些工程师不懂得察言观色，当感受到订单可能会出现问题时，就应该在第一时间向他汇报。

　　赵欣上任半年来团队中有两位非常内向的销售工程师，他与这两位团队成员几乎没有什么话可谈。他不知道这两位工程师平常在想些什么？因此，赵欣在工作强度稍微平缓之时，每当想到这两位工作伙伴他就感受到一股压力，他不知道该如何去引导、带领他们，这两位工作伙伴总带着冰冷的面具，与他保持着一段很大的距离，遇到这种冷面人赵欣也很不自在，领导这样的团队实在没有太大乐趣。有时他会想到他已经36岁了，他是否应该从团队领导的职位退休呢？

【分析】

　　由于赵欣的业务能力及表现，他担任团队领导后仍然肩负着原来的销售业务，当团队的表现与原定目标产生差距时，赵欣自然会投入更多的时间开发客户，并与老客户增强联络，他分配给团队成员的时间相对地就会减少，因此，在动态的工作中他不易静下来对他的团队成员给予更多的、更真诚的关注。

　　当一位经理人对他的团队成员关注度不够时，他对员工了解的力度会降低，对员工的掌控度也不强，也不易知道真正的问题是什么？更不要说如何去指导、引导、教导员工提升他们的能力，帮助他们完成目标了。许多工程师个性内向，注重逻辑、重分析，常常不知如何有效地与人交流。这些腼腆的工程师，内心深处渴望与他人交流。由于不知如何启口，因此常用缄默的方式与人应对，自然无法在与人谈话时擦撞出火花。其实，这种状况是与工程师的个人舒适圈有关联的。舒适圈是一个人精神心灵活动的家园，人们在这个“家园”中活动时，会感到自在、舒畅。但是一旦脱离舒适圈的界限，他就感到笨拙、恐惧、焦虑及不可预测。因此，如何转换那些较为内向的专业工程师、扩大他们的舒适圈，对于一个团队的活力及发展也至为重要。

　　团队成员不够开放也代表他们与团队领导在人际关系上的疏远。由于团队领导的工作职责及时间的分配常常处于高度紧张的状况，因此，他们不太“有空”采取主动和团队成员培植更好的人际关系。某些团队领导甚至认为团队成员本来就应该尽责做好分内工作。他与团队成员的人际关系不需要太多的经营，这种误区更影响了团队的信任、团队的协作及发展。

【解决方案】

　　1961年LUFT 和INGRAM发展出Johari Window 的模块，提供我们一个如何去发展团队关系很好的工具，从条框所呈现的每个小窗户，有利于我们去分析彼此的关系。Johari之窗的描述，在“你知”和“我知”的“开放区”域中，双方相互了解讯息能够有效快速的流传，对问题的解决也很有利。在“盲区”中，我不知道自己的问题出在何处，除非你给我反馈否则我不会知晓。因此在人际关系的推动中它会继续出现某些问题，或许我们仍会继续犯错。在“你不知”而“我知”的“隐藏区”中，它使得在提升生产力和人际关系上都显示出困难重重。在双方都不知的“未知区”中，双方都不能掌握讯息也不能帮助我们做更好的交流和沟通。因此对于开放区的经营更为重要，我们藉由分享以扩大这个区域的空间使它成为理想的Johari Window 。为了达到这个理想的状况，我们需要有更好地聆听和分享的能力，开放区的范围扩大后，我们彼此相知、相识，我们的人际协作变得更好，彼此的互动更佳。

　　由于有许多人错误认为，质量仅是一个技术的问题，因此，他们领导团队时，不太注意员工的发展，使员工在工作中更有能力胜任职责。但是，当每一位团队成员都具备着岗位上所应具备的能力（质量）后，这些团队成员就能够在工作中发挥更大的团队效应，并能激发出团队成员的潜能。

　　领导力大师Warren Bennis认为，好的团队领导是能够在信任的管理过程中，能够将自己作出最好的定位，其中包括了言行的一致性、诚信正直的价值观、做事的热忱及可靠度。在这里，可靠度的含义是，团队成员了解他们可以得到团队领导的支持，在困难的情况下领导会伸出救援之手。

　　面对腼腆、内向的工程师，团队领导应如何与他们建立和谐、信任的关系呢？首先，团队领导必须扮演教练的角色，有效地引导、辅导这些团队成员，让他们更开放、更愿意把心中的想法有效的表达。戴尔·卡内基先生在他伟大的著作《如何赢得友谊影响他人》这本书中再三地指出，谈论别人感兴趣的话题可以建立和谐的沟通氛围，它不但对于沟通的双方都会有好处，而且也会赢得友谊。英国著名政治家兼小说家——本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）说过，和人们谈论他们感兴趣的事，说上几个小时他们也不会烦，因为人们非常喜欢谈论他们自己感到很有兴趣的事。当我们能够与他人谈论到他感到最亲切、最适宜、最具相关性的话题时，我们打开了他的心扉，对方也会跟我们侃侃而谈，在谈话的过程中我们给予有效回应，使他感受到我们对他的支持、对他的肯定或对他的理解，藉由有效的回应传递出沟通的正向态度，让对方感受到你对他的谈话充满了兴趣，对方也感受到你对他的尊重。因此他的冷漠就会冰消雪融。

　　谈论别人感兴趣的话题就像台球游戏一样，当我们想把白球撞击到色球，首先我们要找出被撞击的色球的特定部位，我们预测白球撞击到这个特定的点后，色球会沿着我们所希望的路线去运行，进入到我们所预测的目标洞口内，当我们谈论某人很有兴趣的话题时，我们就用白球撞到了色球上的特定点，对方内心有着渴望、想分享，并在分享中会感受到很愉快，于是谈话会向我们想要的氛围移动。当然，更重要的是白球在行动时必须角度精确，路线精准，在色球的特定点上产生的撞击力也依据实际的需要，因此就能够得到好的分数。同理类推，沟通交谈时也需事先的规划、准备，如何切入谈话主题，如何运用证据及缓冲辞句，减轻双方在沟通上的矛盾；应用何种语气、态度产生沟通的效益。

　　卡内基的人际关系原则——真诚关心他人——也是一条很好的金科玉律，如果我们想对团队有影响力，我们必须对团队的成员付出时间、分享经验及智慧帮助他们。每星期中能够对个别团队成员做出一对一及面对面的沟通，我们需创造轻松的氛围及环境，不要太拘泥于形式，在自在轻松的环境中，双方的意见能开放地交流，领导了解团队成员在执行任务时所面对的问题并且设法给与有效的辅导及帮助。在这种状况下，团队成员与团队领导的情感连接就更强。而每一次的正向互动后都会增强更正向的情感联结，双方在工作中的交集也会越来越大，冷漠的团员开始开放了它们的心扉，于是团队领导的影响力自然水到渠成。