DATE: 8/23/09
Victoria Chang prepared this case under the supervision of Professor Jennifer Aaker as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. Contributors include Oren Jacob and Justine Jacob. Special thanks to Dana Maurello and Jamess Forrest. This case was translated by the China Europe International Business School (CEIBS). Thank you to Abby Chan for her assistance with the translation as well.
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如何讲故事（一）
“每个人的生平故事都是千姿百态包罗万象的，短至一瞬长至永恒，近至颅内一隅，远至星际太空。而一位大师仅仅抓住几个时刻就可以为我们展现一个人的一生。”
——罗伯特·麦基（Robert Mckee）[1]
故事遍布于我们的生活之中。故事令我们感动，让我们感觉充满生气，并激励我们去实现原本以为遥不可及的目标。正如著名的电影编剧指导及剧作圣经《故事》（Story）一书的作者罗伯特·麦基所言：“故事不仅是我们最繁荣的一种艺术形式，而且它可以与人们在清醒时所进行的工作、学习、进食、运动等等任何其他活动相媲美。我们讲故事和听故事的时间与我们睡觉的时间一样多，甚至即便是睡觉人们也会做梦。”[2] 我们对故事的渴求反映了一种基本的人性需求，即想要了解人生丰富样态的需求，它不仅是一种智力活动，还是一种个人的情感体验。亚历山大·斯蒂尔（Alexander Steele）在《小说写作》（Writing Fiction）中指出，我们对故事的需要正如我们对食物的依赖。“我们的好奇心，或许也是不安全感迫使我们执着地去探询人的存在，谁？做了什么？在哪里？什么时候？为什么？一些人将这一崇高的目标称作对本真的追求。”[3]
学会如何讲故事也未必就可以触及本真，但学会讲故事确实有助于你与听众的交流，可以帮助你打动他们，也可以使你的故事更加难忘。
尽管我们都热爱故事，但大多数人却将讲故事的权利让渡给了那些专门的“故事讲述者”，即那些从事写小说、编剧本、拍电影等故事创作工作的艺术家们。一般情况下，我们都是在被动地接收他们的故事，并为这些最终产品而感动。但也许是因为未能看到故事除娱乐之外的功能，很多人从未认真地思考过这一问题：故事是如何制造出来的？如果我们扔掉幻灯片解说和文档备忘，转而去发掘利用故事的能量，又会带来什么样的变化呢？
按照惯例，商业人士在进行说服时只会用到他们大脑的左半球，也就是理性。然而，说服也可以通过情感调动而获得成功，其与说理的效力一样大，甚至可能更大。通过开发大脑的右半球，我们可以“将一个理念与一种情感系在一起”[4]，以更有效地吸引听众。而要达此目的，最好的方法莫过于讲一个可以打动人心的故事。
讲故事的要素
人天生就是故事讲述者。“打从被母亲抱在膝上的孩提时代起，人们就开始了无数次地接收故事的过程，读好书、看电影、看戏剧等等不一而足。此外，人们天生就喜欢借助故事来行动。认知心理学家对此进行了描述：在人脑试图理解并记住一段经历时，它会将这段经历的零散碎片整理拼合成一个故事，开始是个人的一个欲望，一个生活目标，接下来便开始描绘人与阻碍这一欲望实现的种种力量所进行的抗争。”[5]
但这并不意味着讲故事是件容易的事情。我们可以像一个编剧学习如何讲故事那样，先来了解讲故事的一些要素，这样可以使讲故事这个苦差事看起来不再那么吓人。
在了解了讲故事的一些基本要素之后，商业人士接下来要做的就是将这些原则应用于特定的事例中，并且设定具体目标。问问自己这些问题：听众是谁？你讲这个故事想要达到的目标是什么？你是在劝说别人投资你的公司吗？你是在向你的同事推销一个理念吗？你是在呼吁人们援助一项事业，帮助一个人，还是拯救一个人的生命？
要想让一个故事产生最大的影响，需要不断地对故事的宗旨或“意义”进行淬炼打磨，还需要尽可能深入地了解故事的听众。
角色（Characters）
角色是一个故事的核心。角色与故事的所有环节相互作用，或者说角色对故事的所有环节都产生影响。“角色携读者一直从开始走到结局，始终紧扣读者的心弦。”[6]故事讲述者的任务就是赋予角色鲜活的生命，展现角色的生命历程，并让其他的人都来关心这个角色。“听众们知道主人公的内心深处拥有某种与他们相同的人性……故事角色的身上有某种可以触动人心的东西。在体会到这一点的一刹那，听众们会突然间本能地想要主人公去实现他们所有的愿望。”[7]
当我们试图寻找一个可以讲述的故事，或者当我们正在讲述某人的故事时，最关键的是确定主人公有怎样的欲求（desire）。“每一个立体的角色心中都萌动着一个欲求。”[8]一个鲜活的角色必须想要得到某些东西。而故事讲述者要做的就是明确指出角色想要的是什么，并且用听众可以理解的方式表述出来。角色们的欲求有时是具体的（如金钱、治病等），有时则是抽象的（如爱情、个人发展等）。而如果主人公什么都不想要，无法做出任何抉择，或者其行动无法带来任何层次上的任何改变，那么这样的故事还是不要讲为好。
“这里有一个小测试，适用于任何故事。问一下：风险是什么？如果主人公得不到他想要的东西他一定会失去的东西是什么？更明确地讲就是，如果主人公无法达成他的愿望，最糟糕的结果会是什么？如果对这个问题的回答无法打动人心，那么这个故事从根子上就是不合格的。”[9]麦基指出：“优秀的作品不仅可以展现一个真实的角色，而且还可以在故事讲述的进程中改变角色内在的本性，使其向更好或更坏的方向发展。”[10]
选择那些身处各种压力之下的角色可以帮助听众得到更为深刻的启示。
除了讲明角色的欲求之外，你还必须展示出这个角色所独具的特点。展现一个角色最为模式化的那些特征并不难，但一个角色之所以会引人关注，却是由于其具有独一无二的特质——某些出人意料的特质。这些特质往往会透过一些发人深省、兼具反差的特征显露出来。“最理想的反差会天衣无缝地融于对角色的性格描述中，丝丝入扣，以至于令人难以察觉，它们是渗透在对角色的描述中的。读者应当是自己体会那种紧张，而非像望见路边停车标志一样一眼就发现反差。”[11]
情节（Plot）
情节是讲好一个故事的关键要素。不管是电影、小说、短篇故事、纪录片，或者只是吃饭时与大家分享的小故事，都是由情节来推动故事发展的。情节就是作者对事件的选择和对事件发生顺序的设计：纳入哪些事件，不要哪些事件，哪个事件放在前哪个事件放在后。“设计情节就像是在危机四伏的故事王国中穿行，当碰到歧路众多的路口时要选择正确的道路。”[12]
好的情节可以使读者兴趣盎然，不忍释手，好奇接下来会发生什么。情节就是最终解决了故事主要戏剧冲突的一系列事件。
怎样才能设计出好的情节呢？正如设计角色一样，设计情节也需要确定并弄懂那个“首要戏剧问题”（major dramatic question），也就是故事要讲的那件事情（如，他活着还是死了？她能戒掉毒瘾吗？他找到工作了没有？她有没有找到她的父亲？）。这一个特定的戏剧问题就是每一个故事的“核心组织力量”（central organizing force）。阅读小说时，读者之所以会一直读下去正是因为“首要戏剧问题所制造出的悬念。人们想要知道结果究竟是怎样的”。[13]而对这个问题的回答并非总是响亮的“是”，有时候是“不”，有时候则是没有定论的“也许”。
情节由三个要素一起构成：主人公，他或她的目标（goal），以及阻碍目标实现的矛盾因素。
主人公即主要角色，那个首要戏剧问题正是发生在主人公的身上。正如欲求对于每一个角色来说都不可或缺一样，欲求对于情节来说同样至关重要。
主人公想要的东西就是目标，或者说是对首要戏剧问题的回答。例如在经典小说《麦田守望者》中，主人公霍尔顿·考尔菲德（Holden Caulfield）的目标就是找到一个归属之地，那么这本书的首要戏剧问题就是霍尔顿能否找到他的归属之地[14]。
矛盾是阻碍主人公实现其目标的障碍。
故事的架构（Arcs）
架构指的是故事的形式，即承载情节的故事框架。故事情节的一种经典结构被麦基称之为“古典设计”（classical design）。所谓古典设计指的是这样一类故事：“一个积极行动的主人公为了实现自己的愿望，与一些主要来自外部的对抗力量进行斗争，斗争发生在一段持续的时间内，发生在一个稳定的、因偶然因素而相互关联的虚构现实中，最终的封闭式结局则是发生无可置疑、不可逆转的改变。”[15]麦基将构成古典设计的要素称为“第一设计”（Archplot），这种设计已经成为电影的主导模式（如，《公民凯恩》、《江湖浪子》、《黑衣人》、《末路狂花》、《一条名叫旺达的鱼》、《冲锋飞车队》、《亡命天涯》、《教父Ⅱ》、《四个婚礼和一个葬礼》）。见示例1。
故事有开端、中段和结尾。在创作一个情节为古典设计的故事时，故事讲述者需要完整地呈现这三个部分。
故事的开端。故事的开端应当进展得相对迅速，因为读者想看到的是让他们感兴趣的东西，想看到情节，换句话说，也就是想看到故事中间展开的部分。开端应当完成三件事：“它应当将读者引入情节中，它应当提供所有必要的背景信息以使读者跟得上情节，另外，故事开端还应当提出首要的戏剧问题。”[16]
故事的中段。故事的中段占据了大部分篇幅，其目的就是做好三件事。首先，在开端向读者介绍过的人物和情节需要得到进一步发展；第二，故事的中心情节要在这一部分展开；第三同时也是最重要的一点，正是在故事的中段，主人公实现目标的道路会接连不断地遭遇越来越棘手的障碍，而且在这个部分，严阵以待对主人公进行阻挠的势力始终十分强大[17]。
主人公面临的主要障碍，即“激发事件”（inciting incident），彻底打破了主人公生活里各种力量之间的平衡[18]。主人公被迫对激发事件做出反应[18]。 激发事件通常也被叫做“大钩子”（big hook），它钩起读者的好奇心，使读者从头到尾一直积极地去追寻那个“首要戏剧问题”的答案，直到故事的结局或高潮。激发事件一般在一个故事的前四分之一出现。麦基给出了这样的指导：“尽快引入核心情节的激发事件……但是也要等到时机成熟。激发事件必须可以‘钩住’读者，深层次地、淋漓尽致地发挥作用。”[19] 也有些激发事件出现得较晚，比如在《卡萨布兰卡》中，激发事件在电影开始后的第32分钟才出现，即伊尔莎再次出现在里克的生活中。这样一来，故事中就布满了无数的“次要情节”，它们与主要情节，也就是片中的爱情故事一起发展，电影前32分钟里的一部分时间就是被它们占用的。
故事的结尾。故事的结尾通常是故事中最短的一部分，但是至关重要。麦基说：“好莱坞的一句备受尊崇的格言做出了这样的警告：‘电影最关键的就是最后的二十分钟。’对于一部有机会问世的电影来讲，最后的情节和它的高潮部分必须是所有部分中最令人满意的……所有现世艺术的首条律令就是：尔等需将最好的留至最后。芭蕾的最后一个动作，交响乐的尾音，十四行诗的对句，最后一幕和故事的高潮——这些至上的时刻必须带来最令人满足、意义最丰富的体验。”[20]
故事结尾一般遵循“3C”模式——关子 (crisis)，高潮 (climax)，收场 (consequences)。“关子是紧张到达极限时的那个点，高潮到来时紧张解除，首要戏剧问题得到回答。最后就是收场，不管收场被处理得多么简短，它都会在故事的最后提及。”[21]
视点（Point of View）
视点指故事叙述者的视角。一种视点是第一人称“我”的视角，这种情况下，故事是由故事里的角色来叙述的，而且这个角色往往是主人公。选择第一人称视点的好处是具有亲近感，因为在读者和讲述者之间没有障碍，读者可以直接感受到讲述者的个性。但是这种视点同样也有局限性，除非故事中再插入一个旁述者或者另外一个第一人称视点。
第二人称视点则是用代词“你”来称呼读者。这种视点运用起来有些难度，弄不好会让人感觉油腔滑调。这是一种相对直接的拉读者进入故事的做法，不过用别的更加含蓄一点的视角可能效果更好。
第三人称视点让叙述者可以从各个角度交待故事中的事件。第三人称视点又可以分成几类。有一种是第三人称的单一或复合视角，重要的信息会通过一个或几个角色的思想活动一点点显露出来。另外一种是第三人称的全知视角，信息由全知全能的叙述者揭示：“通过那个全知的叙述者，以下这些你都可以做到：了解所有角色的思想活动，解读故事中发生的情况，对事件进行描述且不会被任何角色发现，提供故事的历史背景，还可以告诉读者未来将会发生什么。”[22]
展现，不要告知（Show, Don’t Tell）
讲故事这门艺术最古老的守则之一就是“展现，不要告知”。就算讲故事有时确也需要只是将事实信息摆出来或简单传达一下，但讲故事的学问最精深之处还是在于它可以激活人的身体（physicality），在于调动起身体的各种感官。麦基对此做过详述：“高明的故事讲述者从来不做解释。他们所做的是艰苦的、极具创造性的工作——他们进行戏剧性地讲述……一个好的故事完全在其事件的动态进程中表明其思想，如果一个故事无法通过纯粹地、忠实地展现人的选择和行为所造成的后果来表达对于生命的见解，那它在创作上就是失败的，任凭再华丽的语言也无法补救。”[23]
故事讲述者的表述应当是直观形象的。最棒的故事会将角色栩栩如生地展现在读者面前，它们会展现他们没有刮过胡子的面容、他们的衣着、他们的家庭，以及他们所在环境的天气等等。
除了视觉之外，故事还可以调动其他的感觉，如语调（角色说话的方式），声音（响动，如角色周遭响起的尖锐刺耳的刹车声或警笛会制造出一种突如其来的紧张感），甚至气味（如形容某种香水的味道）。引起读者注意并将其带入故事情境的一种最有力的方式就是感觉描写[24]。而且描写得越具体越好。但是，也不要在故事中过多堆砌无关的形容词和副词（即以“地”结尾的那些词，如快速地、优雅地）。一流的故事一般会很节约地使用形容词和副词，它们会选择使用更为巧致的方式来制造紧张气氛[25]。
讲故事时需要避免的一个陷阱是陈词滥调（如，这是一个寒冷刺骨的清晨，他想在这片土地上安身立命）。那些陈词滥调已经被人用了太多次，以致它们不再具有打动人心的力量，相反已经变得没有意义[26]。想要避免落入陈词滥调的窠臼，需要花时间去好好了解所讲故事的环境背景，不管是通过回忆、想象还是通过第二手调查都可以。
背景（Setting）
背景是指故事发生的地点或环境。尽管一般来说角色和情节比背景更为关键，但让读者了解故事的背景也同样重要。事实上麦基也认为：“……所有陈词滥调的根源都可以追溯到一个原因上，而且只有这一个原因：作者对自己所写故事的背景环境不够熟悉。”[27]
怎样交待故事的环境呢？第一步是设想一个小的、能够为人了解的空间环境。“背景给故事情节带来的限制并不会阻碍创造力的发挥，相反它可以激发创造力。所有优秀的故事都发生在一个有限的、可以被了解的空间中。空间越广，作者所掌握的知识越含糊，创意选择越少，故事也就越老套。空间越小，作者了解的情况就越全面，因而他可以做出的创意选择也就越多。”[28]
要想使你精心构建出的世界更加容易被读者了解，你可以在以下四个方面对故事进行设定：
时代：故事的时间位置——当代、过去还是未来。
时间跨度：故事持续的时间长度——故事在角色的生命中跨越了多长时间。
地点：故事的空间位置——地形、城镇、街道、建筑、房间，或星球。
矛盾的层次：故事在人类抗争层级中的位置——与个人、与组织、还是与环境等抗争。
主题（Theme）
主题回答的是那个挥之不去的老问题：“你的故事讲的是什么？”
这个问题可不能简单地用“发生了这件事”，然后“又发生了那件事”来回答。确切地说，主题是一个故事的核心，是它的灵魂，是更深层的意义——主旨。一个没有主题的故事会让读者疑惑：“确实发生了这些，但那又如何呢？”
主题也常被称作“中心思想”，它描述的是，生活如何及为什么从最初的存在状态最终变为了另外一种存在状态。例如，《土拨鼠日》的中心思想是，“当我们学会了无条件地去爱的时候，我们的生活便会溢满幸福”。《危险关系》的中心思想是，“当我们对异性怀有恐惧时，敌意会使我们毁灭。”中心思想是故事含义最抽象的表现形式，是改变的方式和原因，是读者会将其带回自己生活中的对生命的洞见[29]。不同的主题见示例2。
尽管每一个好故事都必须有一个主题（否则，读者看完故事后会有一种空虚的感觉），但有时也会出现过分强调主题的情况，主题被一遍又一遍地提及，过分到使读者感到腻烦。要避免这种情况，就需要以故事开始，而不要一上来就摆出主题[30]。随着故事发展，主题到后面会自己渐渐变得清晰，如果并非如此，那讲故事的人就需要考虑一下自己当初到底为什么要讲这个故事。尽管听上去有些掉价儿，但在许多情况下，一个故事其实可以归结为一个词，如“勇气”、“真相”、“沉溺”、“渴求”、“希望”、“死亡”等等。[31]
好的主题都是简明的。《了不起的盖茨比》的主题是“美国梦的破灭”；《洛丽塔》的主题是“欲望的力量”；《一九八四》的主题是“这样的极权国家是可能出现的”。[32]
好的主题还是个人化的。“海明威深深迷恋如何面对死亡这个问题。自从他目睹父亲自杀之后，这成为了对他来说最重要的主题，而且不仅是他的作品，他的一生都在探索这个主题……查尔斯·狄更斯的父亲因债务被捕入狱，他的作品中便不断出现孤独男孩寻找失去的父亲这一主题，《大卫·科波菲尔》、《雾都孤儿》、《远大前程》均属此列……”[33]
发现故事
首先找到故事也是讲故事的一个难题。要想找到故事，最简单的方法就是对人们进行提问和采访，并基于此创建一个“故事库”。麦基说：“当人们要我帮忙将他们的叙述写成故事时，我都会以提问开始……然后非常棒的故事就会源源不断地涌现。但是大多数公司和主管都对脏衣服、难题、反对者、挣扎等等这些视而不见。他们更喜欢呈现一个莺歌燕舞，然而却无趣乏味的世界。作为一个讲故事的人，你需要将问题摆到突出的位置，然后去展现你是如何克服它们的。如果你讲述的是你与敌手作战的真实故事，那么你的听众就会将你视作一个令人兴奋、生气勃勃的人。”[34]麦基还补充道：“生活有它极具反讽意味之处，那就是生活的价值其实并非来自于它光明美好的一面。无人不爱安逸，但生活让人无法如愿。而生存力量的迸发也恰是源自生活的阴暗面。它来自一切让我们承受苦痛的事物。就在我们与这些消极力量抗争的过程中，我们被促使着活得更深刻更完整。”[35]
最后，故事还与对自我的认识有关。“认识自我是讲好故事的根基……你对自己的人性了解得越透彻，你也就越能够体会其他人在善恶斗争中所表现出的人性。”[36]见示例3。
故事模板
尽管故事在众多方面各异其趣，不过一个讲故事的模板还是可以对你设计自己的故事有所帮助。下面是一个有用的模板：
故事 = 形势/欲求 — 纠葛/障碍 — 解决/结局
另外一些小提示也对构建故事有所助益。（示例4和5也包括此项内容）
1）迅速抓住读者的注意力。一种方法是以读者熟悉的东西开始。安迪·古德曼的说法是：“这就是你故事的‘钩子’——描述一个所有人都了解并且很容易产生共鸣的地点、境况或前提。” [37]
2）主人公或角色始终是焦点。问问自己主人公想要的是什么，进而引出故事的首要戏剧问题。很重要的一点是要赋予主人公个性，这样角色才能显得真实，从而才可能使读者有一种自己与角色休戚与共的感觉。
3）搞清楚阻碍主人公实现其欲求的问题、障碍和对立力量。“你故事中的角色必须有某种想要的东西。”[38]
4）你希望读者做什么？你也许需要确定你想要听众采取什么行动，或者确定他们能帮上什么忙。看到故事最后，听众应当产生伸出援手、去做你想要他们去做的任何事情的冲动，因为这时候他们感觉帮忙找到解决之道已经是一件关乎自身利害的事情了。例如，在后面将要提到的Chemcorp公司的案例中，主人公，即公司主管想要的就是从投资者那里拿到钱（到最后听众应当非常愿意资助他）。而另一些故事的结局倾向于封闭，比如主人公已经采取了行动，或者他们已经显示出了真正的品质，但即便是这类故事，依然需要有号召听众采取行动的力量。
5）让故事保持短小精悍（每个故事3到5分钟）。
6）布置故事要讲究策略，在讲话开始用故事来暖场，在讲话中间用故事来调整节奏，最后用故事来总结以及呼吁听众采取行动。
7）在你的讲述结束之后，听众应当可以用简单几个句子回答“故事讲的是什么”这个问题。
商界中的故事
在一次接受《哈佛商业评论》访谈时，麦基虚构了一个案例，讲一个商业人士是如何运用故事说服投资者为一家虚拟的公司Chemcorp投资的。他指出：“你显然不能只是讲一个中规中矩的故事，只是简单讲结局达成了期望。这样的话既乏味又平庸。相反，你应当展现期望与布满艰难险阻的现实之间发生的种种矛盾冲突。”[39]按照一般的做法，人们会放映幻灯片来说明Chemcorp公司发现了一种可以遏制心脏病的化学物质，其间充斥着展示市场规模的图表和增长数字，而麦基则提出了另外一种做法，他主张使故事变得个性化。他说：“也许，这名主管可以将他的情况转化成一个故事，以一个自己亲近的人作为故事的开始，比如说死于心脏病的父亲。这样一来，自然的生老病死本身就成为了作为主人公的主管需要克服的第一个敌人。接下来故事可以这样展开：他在悲痛中想到，如果心脏病有某些化学上的征兆，那么他父亲的去世也许就可以避免。后来他的公司发现了一种在心脏病发作之前会出现在血液中的蛋白质，并研究出了一种易于操作且价格低廉的测试方法。”[40]
在故事的中间部分，主人公，也就是那个主管又接连遇到了其他的障碍或者说对手，接下来便是他们的第一次专利申请遭到了食品和药物管理局的拒绝。不过第二次测试的结果大有改善，食品和药物管理局终于通过了他们的第二次申请。然而，Chemcorp依然需要应对其他一系列不利因素，从资金短缺到合伙人离职带来的管理问题等等，不一而足。麦基补充说：“不利因素的累积可以制造出大大的悬念，主人公的叙述会让银行家们感觉这个故事可能不会有理想的收尾。讲到这里，讲述者已经让听众们心急如焚如坐针毡了，这时他说，‘我们最后赢得了这场比赛，我们拿到了专利权，且公司即将上市，而且我们一年可以挽救25万条生命。’那些银行家会把大把大把的钱扔给他的公司。”[41] 更多关于商界故事的内容见示例6。
用故事改变世界
掌握了讲故事的技巧之后，也许你已经开始发现故事具有改变生活和世界的力量。就像麦基所说：“我依然相信艺术可以改变生活。但是我也知道，如果你不能驾驭故事乐团中的那些乐器，那么不管你的脑海中有多么美妙的旋律，你也注定只能哼哼那些老调。”[42]
案例讨论问题：
1、观看电影《卡萨布兰卡》以进行讲故事的练习。找出情节与次要情节。次要情节是如何支撑主体故事的？主人公里克想要的东西是什么？确定《卡萨布兰卡》的首要戏剧问题是什么。最后，做一张呈现故事结构各部分的解析图，附于文本分析之后。
2、回忆一下你最近三次听别人讲故事，自己十分关心故事中的角色并被故事吸引的经历。列出你被打动的原因。
3、找一个令你非常感兴趣的故事坯子（一个或几个人），讲述他们的故事。
1）描述一下主人公的品质、个性和身体特征。找出主人公的欲求。
2）写出故事大纲，设计故事情节。确定主人公所面临的首要戏剧问题。找出阻碍主人公实现其目标的障碍或对手。
3）你会为故事设置怎样的结尾？如果你想要你的读者采取行动的话，你是否能够将你的故事讲得打动人心以至于读者们会很明确地采取某种行动？
示例1：故事架构
Casablanca《卡萨布兰卡》（无文字，图略）
James Bond《007》（图略）
WOW!What happened?I don’t know …He gets the girlThe End
Jurassic Park《侏罗纪公园》（图略）
Source: Jennifer Aaker.
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示例2：故事类型与潜在主题
史事：“我们拥有可以引以为傲的历史，我们希望将理想的标准带到当前社会。”
危机：“我们需要对眼下的危机做出反应。”
失望：“我们之前依据手头掌握的全部信息做出了最好的决定，但是现在我们发现它是错误的，所以我们不得不另觅出路。”
机遇：“我们现在得知了之前不知道的事情，这给我们的行动带来了新的可能。”
岔路：“我们在目前的道路上走得很好，但是现在我们有了新的选择，我们需要决定走哪条路。”
挑战：“其他人做出了了不起的成就，我们也可以做到吗？”
揭露：“尽管表面上风平浪静，但我们有一个严重的问题需要解决。”
冒险：“我们知道尝试新事物要冒风险，但冒险也比墨守成规要好。”
听命：“我们被命令必须做成这件事，所以我们现在来研究如何才能完成任务。
革命：“如果我们不彻底改变现状，我们就会走向灾难。”
发展：“如果我们跟不上最新潮流，我们就会被抛弃。”
崇高梦想：“看到自己的潜力，我们就能将它变成现实。”
来源：H.M.博廷格，《移山》。（H. M. Boettinger，Moving Mountains）
示例3：怎样发现好故事
蒂姆·基兰是发现故事的好手。过去三年，一直有全球财富500强公司雇用基兰来“发掘”他们的故事，以使他们的一些好的行事方法可以被分享及推广。基兰在2003年创建了他的故事发掘公司StoryQuest，当时公司所有的只是基兰一个光杆司令和他对故事力量的坚信，而现在的公司已经有了傲人的成绩，他们拥有朗讯科技（Lucent Technologies）这样的大客户，2006年公司的项目收入为一百万美元。
基兰投入大量时间对商界人士进行访谈，细心编辑他们的故事，制成光盘和可下载的音频文件，以供客户进行内部流通（如培训）和外部使用（销售和推广）。在此过程中，他发展出了一套发掘和打磨优秀故事的有用技巧，你也可以使用这些技巧打造出自己的精品故事。
当基兰面对新客户时，他经常会听到一种熟悉的调子，“可是我一个好故事也不知道！”这时他只会点点头，然后努力继续。“人们对他们自己的故事一无所知！”他说这话的时候略有些恼火。为了帮助客户深入挖掘他们脑海中的资源，基兰会使用一些技巧来激活客户的记忆，使他们进入讲故事的状态。
不要接受“我们”（Don’t Accept “We”）
在进行一对一的访谈之前，基兰都要立下规矩：“我坚持要求他们用第一人称讲述。”他解释说，太多时候，故事讲述者会用“我们”来掩藏自己的立场，这就使准确谈论故事中究竟是谁做了什么变得困难。基兰会迫使故事讲述者使用“我”，以此来让他们仔细回想自己与其他人行动意见不一致的时候。这一招屡试不爽，总是能够引导故事讲述者认识到故事中其他角色的存在，而这些角色的名字就构成了后续采访的名单。在大多数情况下，到基兰与这些后续人物（以及后续人物的后续人物）交谈过之后，他已经掌握了故事的各个侧面。
寻找受挫时刻（Look for Moments of Vulnerability）
StoryQuest的客户常常会要求基兰对其销售人员进行访谈，以获得那些能说明如何有效拉到新客户的故事。听过诸多此类故事之后，基兰发现，最吸引人的故事有一个共同的特点：故事中所讲的成功之路都不是一帆风顺的。相反，这些销售人员承认在他们通往成功的道路上都有失策和犯大错的经历。基兰称，正是这种受挫的时刻为故事讲述者赢得了同情，同时也赋予了故事以真实感。基兰说：“如果一个人愿意与他人分享自己受挫的经历，听众也就会更加信任这个人。”
积极发掘引语和细节（Push for Quotes and Details）
正如他不愿接受“我们”一样，基兰也不允许客户只讲故事中谈话的要点。如果一个受访者告诉他，“然后老板就问我为什么开会迟到”，基兰就会小心地一直努力诱导他，直到他补充说出，“好吧，他当时的原话是，‘该死的，你刚刚去哪儿啦？’”即便没有那些语气词，直接引语也往往会令故事更加活泼，所以它们是值得挖掘的。与之相似，基兰还会要求故事讲述者提供他们自己觉得不重要的小细节——那天早上的天气，举行会议的餐馆的名字，景色如何——这些细节可以确定故事的时间和地点，使当时的情景更加生动，并且令故事更加有真实感。
做一次时空旅行（Do Some Time Traveling）
基兰还会这样来做访问，他会在题板上画上一条线，在线的中间做个标记，两端各画一个箭头。他告诉客户，标记指的是今天，左边是过去，右边是将来。然后他会将标记笔交给客户，让他们在时间线上继续做标记，标示出组织历史上的重大事件以及未来需要达到的目标。基兰说，标出历史事件常常会引出在之前的访谈中没有谈到的故事。而当客户开始思考未来的时候，也常常会诱发他们想起过去的另外一些故事，一般的提法是这样：“如果我们在那个方面做得更好的话，我们就可以实现这个目标。”
来源：安迪·古德曼，《故事为王》（Storytelling as Best Practice），28-29页。
示例4：打磨故事的七个问题
1、谁是主人公？
正如汽车需要司机才能到达目的地，故事也需要有一个角色来推动情节发展。在传统的故事结构中，情节都是伴随者主人公追寻一个明确目标的过程展开的。
2、钩子是什么？
另外一个吸引人的技巧就是从读者熟悉的东西入手开始讲故事。这就是你故事的“钩子”——描述一个所有人都了解并且很容易产生共鸣的地点、境况或前提。
3、故事如何才能有趣？
“故事的本质，”知名的好莱坞剧作专家罗伯特·麦基说，“就是我们行动时的期望与现实之间的距离。”再回头想想你的成功故事，看看还能否回想起在成功道路上突然冒出的障碍或意外。
4、冲突在哪里？
没有冲突就没有戏剧性，即便是喜剧也会因此而缺乏吸引力。英雄举动总是在得到十恶不赦的罪行映衬时得到最大的关注。
5、你的讲述中有没有细节？
一个生动的细节可以代替一段甚至更多的描述，优秀的故事中生动的细节非常多，足够用来设定故事的场景以及塑造丰富多样的角色形象。
6、情感激发点在哪里？
听众只有得到情感上的触动才会觉得时间花得值。他们付出了时间和精力，不想仅仅换来对事实的复述，更何况人们的时间和精力正在成为日益宝贵的东西，这在某种程度上是必然的。
7、意义是否清晰？
最后，你的故事应当有一个非常清晰的寓意，也就是读者跟你走完这段特定历程的原因。
来源：安迪·古德曼，《故事为王》，16-17页。
示例5：讲故事的十条铁律
1、故事是关于人的。即使你所在的组织a）致力于拯救动植物，b）为了改变政策而不畏劳苦地奔走呼号，c）帮助其他组织提高运作效率，推动情节发展的依然是人。所以你的主人公必须是一个人。而且，既然是这个人负责引领读者读完整个故事，那么对这个人进行必要的外在描写就是不可或缺的。
2、故事中的角色必须想得到某些东西。直到读者确切了解了主人公的目标，并且感到有理由去关心这个目标是否能实现，一个故事才真正开始。在第一段或前两段你就应当完成这个任务。
3、故事需要明确时间地点。一旦你开始讲故事，读者就想要知道故事发生的时间和地点。如果你能迅速帮助他们确定好位置，那么他们也就能更好地跟随你去体会更深层的意义。
4、让角色自己说话。当故事中的角色相互交谈时，故事便会产生贴近感与紧迫感。直接引语还可以使角色的话语更有个性，同时也为对话增加真实感。
5、读者很容易厌倦。在第一段或前两段，你就应当让读者好奇地想“接下来发生了什么？”或“这件事情最后到底怎么样了？”在故事人物追寻目标的时候，他们必须遭遇障碍、意外或其他让读者不由坐直身子、集中注意的事情。
6、故事的语言要适合读者。全国文字水平调查显示，普通美国人的阅读水平为小学六年级。所以如果你的广告、招贴以及出版物是针对大众消费的，那么就必须采用日常语言。
7、故事要调动情绪。人们一般不会去考虑他们不关心的事情。故事之所以要调动情绪并不是为了操纵读者，也不只是为了达到耸人听闻的戏剧效果，而是为了在每天都将人们淹没的信息噪音中找到突破口，传达出这样的讯息：这是值得你关心的。
8、故事不是告知，而是展现。你的读者应该能够看到一副图景，感受到冲突，并且能够深深地沉浸在故事中。
9、故事应该至少有一个“关键时刻”。优秀的故事会为我们提供有关如何对待自己、他人以及周围世界的真知灼见。
10、故事的意义必须明晰。当最后一句台词说出口之后，读者心中对他们之所以跟随你读完整个故事的原因应该有了明确的答复。最后这条可能是所有规则中最重要的。如果你的读者无法回答“这个故事在讲什么”，那么你是否遵从了前九条规则也就无关紧要了。
来源：安迪·古德曼，《故事为王》，16-17页。
示例6：在组织中讲故事
组织中的故事既可以做到鼓舞士气、凝聚人心，也可能导致士气低落、分崩离析。结果如何全在于你的把握。
在自己的《企业传奇：故事是一种管理工具》（Corporate Legends and Lore: Storytelling as a Management Tool）一书中，佩格·纽豪瑟（Peg Neuhauser）建议在组织内建立“故事库”，或故事分类，它们可以成为组织的凝聚力。这些故事根据组织的差异而各不相同，但一般包括以下几类：
- 组织的创建过程，其中包括对工作的要求
- 能够证明组织的效力经久不衰的象征性胜利
- 前车之鉴（希望提醒整个团队，偶然的失败是不可避免的，应当积极从中吸取教训）
- 雇员的工作成就故事（表现雇员在面对挑战时表现出的忠诚与奉献精神）
- 涉及当前问题的根本性质的一个或几个故事
一旦收集到了这些故事，就要经常寻找机会与团队共享，且要找到讲故事的合适人选。我们的目标是找到人来，a）赋予故事生命，b）经常与大家分享这些故事，以使每一位员工都可以复述这些故事。
那么如何对待那些已经广为流传的不那么正面的故事呢？考虑到讲故事是天然的人类交流方式，同时也是我们了解事情的途径，有心提高组织效率的管理者应当对内部流传的故事给予更多的关注。管理者可以从这些故事中发现内部问题的解决之道，不过这个可不像挖掘讲述正面故事同时压制负面故事那么简单。尽管听上去有些令人费解，但拥有健康文化的组织会有目的性地同时传播这两类故事。
来源：安迪·古德曼，《故事为王》，12-13页。
参考书目
《移山》，H.M.博廷格（Moving Mountains，by H. M. Boettinge）
《讲故事的领袖指南》，斯蒂芬·丹宁（Leader's Guide to Storytelling，by Stephen Denning）
《跳板：在知识时代的组织中故事如何引燃行动》，斯蒂芬·丹宁（The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations）
《幻灯片学：出色演讲的艺术和科学》，南希·杜瓦蒂（Slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations，by Nancy Duarte）
《成功讲述：在大众文化时代讲故事》，罗伯特·福尔福德（The Triumph of Narrative: Storytelling in the Age of Mass Culture，by Robert Fulford）
《故事为王》，安迪·古德曼（Storytelling as Best Practice，by Andy Goodman）
《叙事的力量：社会和认知基础》，梅兰妮·C.格林等（Narrative Impact: Social and Cognitive Foundations，by Melanie C. Green, et al.）
《聆听是爱的举动》，戴夫·伊赛（Listening is an Act of Love，by Dave Isay）
《讲述真正的故事》，马克·克拉莫和温迪·考尔（Telling True Stories，by Mark Kramer & Wendy Call）
《学会讲故事》，道格·李普曼（Improving Your Storytelling，by Doug Lipman）
《个性化叙事的力量》，杰克·马奎尔（The Power of Personal Storytelling，by Jack Maguire）
《企业传奇：故事是一种管理工具》，佩格·纽豪瑟（Corporate Legends & Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool，by Peg C. Neuhauser）
《如果？非功利性情节构想的艺术》，黛安娜·希尔斯和凯瑟琳·弗尔顿（What If? The Art of Scenario Thinking for Nonprofits，by Diana Scearce & Katherine Fulton）
《告诉我一个故事：叙事与智慧》，罗杰·尚克（Tell Me a Story: Narrative & Intelligence，by Roger Schank）
《故事要素》，安妮特·西蒙斯（The Story Factor，by Annette Simmons）
《讲故事的艺术：简单几步教你让故事难忘》，约翰·沃尔什（The Art of Storytelling: Easy Steps to Presenting an Unforgettable Story，by John Walsh）
注：
[1] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，31页。
[2] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，11页。
[3] 亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》。纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，2页。
[4] 《动人的故事：与剧作指导罗伯特·麦基对话》，载于《哈佛商业评论》，2003.6，6页。
[5] 《动人的故事：与剧作指导罗伯特·麦基对话》，载于《哈佛商业评论》，2003.6，，《哈佛商业评论》，6页。
[6] 布兰迪·莱森韦伯：《角色：投下暗影》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，26页。
[7] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，141页。
[8] 布兰迪·莱森韦伯：《角色：投下暗影》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，26页。
[9] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，139-141、149页。
[10] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，104页。
[11] 布兰迪·莱森韦伯：《角色：投下暗影》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，32页。
[12] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，43页。
[13] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，49、55页。
[14] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，57页。
[15] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，45页
[16] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，60、63页。
[17] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，63页。
[18]罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，189页。
[19] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，200、201页。
[20] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，107、108页。
[21] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，66页。
[22] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，90、91页。
[23] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，114页。
[24] 克里斯·隆巴尔蒂：《描述：用文字绘图》，节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，107页。
[25] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，111页。
[26] 戴维·哈里斯·艾森巴赫：《情节：焦点问题》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，121页。
[27] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，67页。
[28] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，71、72页。
[29] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，117页。
[30] 特里·贝恩：《主题：你的故事究竟在讲什么》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，202页。
[31] 特里·贝恩：《主题：你的故事究竟在讲什么》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，203页。
[32] 特里·贝恩：《主题：你的故事究竟在讲什么》。节选自亚历山大·斯蒂尔：《小说写作》，纽约：布鲁姆斯伯里出版社，2003，198页。
[33] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，99页。
[34] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，7页。
[35] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，7页。
[36] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，8页。
[37] 安迪·古德曼：《故事为王》，16页。
[38] 安迪·古德曼：《故事为王》，38页。
[39] 《动人的故事：与剧作指导罗伯特·麦基对话》，载于《哈佛商业评论》，2003.6，6页。
[40] 《动人的故事：与剧作指导罗伯特·麦基对话》，载于《哈佛商业评论》，2003.6，6、7页。
[41] 《动人的故事：与剧作指导罗伯特·麦基对话》，载于《哈佛商业评论》，2003.6，7页。
[42] 罗伯特·麦基：《故事》。里根书局，1997，10页。
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